Uittekenen van de processtructuur in een procesnota

Selecteer een team dat beschikt over verschillende vaardigheden en op die manier kan bijdragen aan de realisatie van het projectresultaat. Idealiter bestaat het team uit een mix van inhoudelijke deskundigen (o.a. materie- en gebiedskennis) en procesmatige experten (o.a. kennis op vlak van procesmanagement, communicatie en participatie). Maak het team beleidsdomein- en eventueel bestuursniveau-overschrijdend en betrek hierin ook de eventuele projectpartners.
Laat het projectteam mee verantwoordelijkheid dragen voor het creëren van draagvlak voor het project. Per slot van rekening zijn ook zij ambassadeurs van het project waar ze aan mee werken. Hun rol beperkt zich dus niet tot het louter meewerken tijdens de feitelijke projectteamvergaderingen. Leden van het projectteam ondersteunen ook projectgerelateerde beslissingen die buiten hun (kennis)domein vallen.
Het projectteam wordt aangestuurd door de de projectleider. Ook de procesbegeleider maakt deel uit van het multidisciplinair projectteam.

De samenstelling van het projectteam in de verkenningsfase moet gericht zijn op het doel van deze fase. Bedoeling is, via eventueel al voorafgaande onderzoeken, het voldoende scherp krijgen van de probleemstellingen, opportuniteiten en doelstellingen. Ook het werken aan een zekere vorm van maatschappelijk draagvlak, minstens wat betreft de omschrijving van de doelstellingen en de sense of urgency ten aanzien van het project, zijn belangrijk. Tot slot kan in deze fase worden getracht via een partnerschap nevendoelstellingen mee te nemen bij het onderzoek en de uitwerking naar een concreet project toe.
Stel het projectteam dus samen met mensen die ervaring hebben met op grote lijnen en breed nadenken over problematieken en de impact die dergelijke projecten kunnen hebben op de maatschappij.

Let op!

Maak het team in deze fase niet té groot, zaak is om alle relevante onderdelen van de uiteindelijke startbeslissing te dekken en mogelijke synergiën na te gaan. Met actoren die geen deel uitmaken van het team kan tijdens de verkenningsfase informeel teruggekoppeld worden.

Hou rekening met de hiërarchische lijnen en respecteer de bevoegdheden en autonomie van de betrokken entiteiten en de functioneel bevoegde ministers. Besef tegelijk dat een aantal taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als mogelijk gevolg spanningen tussen het lijnmanagement en de proceseigenaren. Voorzie voldoende ruimte om hierover te overleggen zodat het 'externe' proces goed ingebed wordt in de eigen organisaties.  

Waak erover dat alle leden van het projectteam een duidelijk mandaat hebben gekregen van hun organisatie en zorg ervoor dat er helderheid is over de vereiste tijdsinzet. Op die manier creëer je binnen het team een gevoel van medeverantwoordelijkheid en beslissingskracht, wat de slaagkansen van het project zal verhogen.

Binnen de administratie en tussen overheden kan een stuurgroep opgericht worden. Zo’n stuurgroep zal in de regel minstens zijn samengesteld uit: 

• afgevaardigden van de betrokken bestuursniveaus, en zeker een afgevaardigde van de bevoegde overheid,
• een afgevaardigde of afgevaardigden van de initiatiefnemer die het project opstart of de finale verantwoordelijkheid inzake de realisatie ervan draagt, of dit nu een overheid of een private actor is,
• overheidsentiteiten met kennis inzake ruimte, milieu, mobiliteit, onroerend erfgoed,..
• de projectleider en procesbegeleider

De (project)stuurgroep is hoofdverantwoordelijk voor de zorg dat het proces op koers blijft en uitkomsten levert volgens de vereiste kwaliteit. De leden van de stuurgroep moeten dus voldoende autoriteit hebben om beslissingen te kunnen nemen, vaardigheden en resources te kunnen vrijmaken en in staat zijn hun belangen te vertegenwoordigen.

De stuurgroep neemt (onder meer) volgende taken op:

• hij zet de krijtlijnen uit
• hij volgt de voortgang op van het project en stuurt bij waar nodig;
• hij bewaakt de tijdige en kwalitatieve levering van de geplande producten;
• hij valideert voorstellen en tussenresultaten, geeft het fiat om volgende procesfases aan te vatten;
• hij bewaakt de kostprijs van het project;
• hij sluit de procesfase af in functie van de politieke beslissing.

De projectleider wordt aangesteld door de overheidsinstantie en/of private initiatiefnemer die het project opstart of de finale verantwoordelijkheid inzake de realisatie ervan draagt. De projectleider is een deskundige in het domein van het project en zal in die zin vaak behoren tot de instantie die het project opstart of de finale verantwoordelijkheid inzake de realisatie ervan draagt.

Hij leidt het project zodat de afgesproken projectdoelstellingen kunnen worden gerealiseerd. In reeds uitgevoerde projecten werd de projectleider soms ook projectbeheerder, projectmanager of projectcoördinator genoemd.

De projectleider zal bij complexe projecten in de regel ondersteund worden door een multidisciplinair projectteam, dat hij aanstuurt en coördineert.

De projectleider neemt (onder meer) volgende taken op in de verkenningsfase:

• hij zet de richtingen uit om de projectdoelstellingen helder te krijgen, verdeelt taken in functie van deze doelstellingen en stuurt het projectteam aan;
• hij brengt de juiste mensen op het gepaste tijdstip rond de tafel en zet de verschillende actoren aan om samen na te denken over de opstart van het proces;
• hij schat de projectrisico’s in en denkt na over de pro-actieve aanpak ervan;
• hij volgt de verschillende overlegmomenten op en beslist wanneer die kunnen afgerond worden in functie van de startbeslissing;

De procesbegeleider werkt, vanuit een faciliterende rol,  samen met de projectleider en richt zich vooral op het verloop van het proces. Hij werkt relatief onafhankelijk en is bij voorkeur geen rechtstreeks betrokken partij bij het project om voldoende afstand te kunnen bewaren. Hij heeft een zekere autoriteit vanuit zijn specifieke deskundigheid. Inhoudelijke kennis over het domein van het project is van ondergeschikt belang, de projectleider blijft degene die stuurt op het project zelf. Competenties hebben te maken met de capaciteit om de grote lijnen in de gaten te houden, snel belangrijke informatie uit inhoudelijke documenten te kunnen destilleren, mensen gerust te stellen, bestuurliijke verhoudingen begrijpen, respectvol omgaan met verschillende belangen en rollen, echt luisteren, relaties herstellen en partijen verbinden.

Kennis van procesarchitectuur en van interactieve en participatieve methodes is cruciaal. De procesbegeleider zal bij zijn acties vaak ruimer gaan dan enkel het bewuste project zelf en – in functie van het bereiken van het nodige maatschappelijk draagvlak – het project kaderen in de mogelijke samenloop met andere projecten of acties binnen het betrokken gebied.
De procesbegeleider neemt (onder meer) volgende taken op:

• hij ondersteunt het proces vanuit zijn deskundigheid en doet daarbij beroep op zijn inzichten in netwerken en machtsrelaties;
• hij denkt na over de kwaliteit van procesvoering, inzonderheid wat betreft interactie met betrokkenen en een voldoende brede participatie;
• hij helpt mee aan het creëren van draagvlak voor de projectdoelstellingen door actief in te zetten op de dialoogkracht en het reflecteren over de voortgang van de verschillende stappen in het proces, door betrokken partijen te laten inleven en door het creëren van een gemeenschappelijke taal;
• hij faciliteert overlegmomenten die de betrokkenheid van actoren bij het proces verhogen en die het mogelijk maken de brede aanwezige kennis te activeren en te capteren. Ook in deze eerste fase is dat van belang;
• hij motiveert de betrokken partijen om de teamdynamiek op peil te houden;

De procesverantwoordelijke is het aanspreekpunt voor een aantal acties vermeld in het decreet. Hij stelt handelingen die met het proces op zich te maken hebben (bijvoorbeeld het stellen van de adviesvraag over de alternatievenonderzoeksnota, de uitnodigingen voor de adviesvergadering,..), niet met de feitelijke beslissingen. De uiteindelijke beslissingen blijven immers de verantwoordelijkheid van de bevoegde overheid. De rol van procesverantwoordelijke kan worden toebedeeld aan de projectleider, maar het kan ook een andere persoon zijn of een entiteit.

Let op!

Projectleider en procesbegeleider dragen, onder supervisie van de stuurgroep, een gedeelde verantwoordelijkheid in het project, elk vanuit hun specifieke rol en takenpakket dat hier niet bij voorbaat zeer nauwgezet wordt afgebakend om in te spelen op het nodige maatwerk. Voorwaarde is dat op elk moment van de procesfasen, duidelijk is wie voor wat moet instaan, en het is aan te bevelen een en ander op te nemen in de procesnota. Het projectteam kan voor de totaliteit van de taken worden ingeschakeld. Hoofdbekommernis blijft dat oplossingsgericht wordt gewerkt naar de uitwerking van de projectdoelstellingen, zowel op inhoudelijk vlak als qua procesaanpak.

Let op!

Naast het multidisciplinair projectteam kunnen tijdens het proces ook op andere manieren meningen en inzichten worden verzameld (communicatieteam, klankbordgroep, kwaliteitskamer, …). Het is de taak van de procesbegeleider om het geheel van alle gespreksniveaus vlot te doen werken en op elkaar af te stemmen. Hij zorgt, in samenspraak met de projectleider en de stuurgroep, voor een duidelijke taakomschrijving, tijdige uitvoering van de afspraken en een vlotte informatiedoorstroming.

In de vernieuwde aanpak van complexe projecten wordt sterk ingezet op een procesmatige aanpak. Vanuit principes zoals participatie en transparantie wordt gestreefd naar een efficiënte samenwerking.

Procesmatig werken vergt maatwerk. Bijgevolg is het van belang zo vroeg mogelijk na te denken over die aanpak: wie moet er betrokken worden en in welke overlegstructuren; welke onderlinge afspraken moeten gemaakt worden over informatiedoorstroming; wanneer en wat moet er gecommuniceerd worden naar het brede publiek; …

Frequente politieke terugkoppeling zorgt ervoor dat het ambtelijk en het politiek niveau een gelijkwaardig kennisniveau behouden. Standpunten en beslissingen worden snel doorgespeeld.

Let op!

Grote complexe projecten kunnen legislatuuroverschrijdend zijn. Wanneer de bestuursploeg wijzigt, maakt het team tijd vrij om de historiek van het proces en een stand van zaken te schetsen. Een bestuurswissel mag immers geen vertraging met zich meebrengen want het gaat per slot van rekening om de oplossing van een problematiek of opportuniteit waaromtrent een breed gedragen draagvlak bestaat dat die dringend moet aangepakt worden.

• Maak een voorlopige lijst op van mogelijke onderzoeken waaraan het complexe project onderworpen wordt in de onderzoeksfase.
  Bijvoorbeeld: een onderzoek naar mobiliteit, milieu, veiligheid, landbouw, economie, ruimtelijk ontwerpen, technische uitvoerbaarheid, maatschappelijke kosten-baten, financieel, meerwaardetoetsing PPS ,…
• Geef aan hoe deze verschillende onderzoeken elkaar kunnen voeden: maak een tijdschema op en duid aan wanneer de onderzoeken elkaar kruisen.
• Dit is nog geen volledige lijst. Die komt er pas na de verwerking van de opmerkingen op de alternatievenonderzoeksnota.

• Maak een lijst van alle actoren (instanties) die de doelstellingen van het project actief ondersteunen en die over een mandaat beschikken. Vermeld duidelijk hun engagementen en/of verantwoordelijkheden (met betrekking tot middelen, inzet, instrumenten,…).

Vermeld zeker: 
- de procesverantwoordelijke en de actoren die relevant zijn bij de beoordeling van een complex project;
- de beleidsdomeinen die relevant zijn voor het voorliggend complexe project en aan wie advies gevraagd zal worden;
- de adviesraden op gemeentelijk, provinciaal of gewestelijk niveau die  relevant zijn om te betrekken bij de advisering en waaraan in de onderzoeksfase advies gevraagd zal worden.

• Maak een lijst van alle belanghebbenden die je moet betrekken omdat ze een belang te verdedigen hebben.
  Dit zijn personen of organisaties die invloed kunnen uitoefenen op de realisatie van het complexe project. Afhankelijk van de persoon of organisatie en de mate van betrokkenheid zijn verschillende participatievormen mogelijk: van het louter informeren, naar het mee discussiëren tot een vorm van coproductie.
• Beschrijf de belangen (inclusief de visie en de waarden) van actoren en belanghebbenden. Dit helpt je om hun rollen (en de wijze van participeren in dit proces) beter te omschrijven.
• Een uitgangspunt is dat de procesarchitectuur zo ingericht moet worden dat de rol van het delen van kennis goed tot zijn recht komt. Op die manier kan het leerproces tussen de betrokken actoren gestimuleerd worden.

• Geef aan wie de rol van projectleider/procesbegeleider zal vervullen. Welk is de samenstelling van het projectteam? Wie zal een sturende rol tijdens het proces opnemen? Welke beleidsdomeinen en adviesraden zal je om advies vragen in de onderzoeksfase?
• Goede afspraken maken goede vrienden. Maak spelregels op voor de actoren en belanghebbenden. Wat verwacht je van de actoren? Wanneer moeten hun taken uitgevoerd zijn? Schep duidelijke verwachtingen voor de belanghebbenden. Wat zal hun inbreng zijn tijdens het proces? Hoe zal het projectteam omgaan met deze inbreng?
• Maak een risicoanalyse. Probeer de knelpunten van het proces vooraf in te schatten. Welke onzekerheden kunnen het proces bedreigen? Wees ook constructief. Maak een lijst op met mogelijke acties om hieraan tegemoet te komen. Geef ook aan hoe je deze acties zal evalueren.
• Vermeld hoe je zal communiceren naar het brede publiek. In het onderdeel communicatie kan je het hebben over de projectidentiteit (de kernboodschap), de standaard informatiekanalen (infomomenten, online tools, nieuwsbrieven, media,...), de gegevens van een duidelijk aanspreekpunt en een reeks inspirerende acties die betrokkenheid creëren, bekendheid vergroten en beleving stimuleren. 

• Vermeld de strategie voor draagvlakopbouw. Het draagvlak voor jouw project versterken kan op twee manieren. Ten eerste kan je een brede communicatiebenadering toepassen, waarbij je vooral via pers en campagnes communiceert over je project. De publieke opinie kan de houding van een individuele stakeholder dan mee sturen. Dit dan vooral in de positieve zin. Hier kan een positieve teneur in de publieke opinie veel bepalen. Ten tweede kan je de focus eerder leggen op een doelgroep of zelfs een individuele benadering, om de (schijnbaar) tegengestelde belangen van doelgroepen te verzoenen met de doelstellingen van het eigen project. De reactie van de omgeving op een project kan de brede beeldvorming sterk beïnvloeden, en dan vooral in de negatieve zin. Inzetten op omgevingsmanagement is dan de boodschap. Je gaat met de stakeholders rond de tafel zitten of organiseert infovergaderingen. Kortom, je gaat de dialoog aan met de omgeving. In de praktijk zien we vaak dat slechts één van beide benaderingen gekozen wordt, maar eigenlijk kies je beter niet. Voor een optimaal resultaat heb je beide sporen nodig. Op die manier is er een grotere kans op draagvlakcreatie voor jouw project.